所有企業都需透過將自身的產品/服務提供給客戶，以持續創造營收，尤其在企業對企業（Business-to-business）的情境裡，因銷售金額大、牽涉決策人眾多，連帶延長整體採購時程，做為業務人員，如何掌握每個專案的銷售進度？身為企業，如何有效率的追蹤每個業務人員身上的專案狀況，以持續調整內部的策略方向？

上述挑戰每天都在各大企業上演，回歸本質問題大多出在「缺乏內部共同語言」上，例如：潛在客戶（Lead）與銷售機會（Opportunity）差別為何？如何訂定銷售機會的里程碑？如何預見可能的業績缺口，及早調整策略方向？

潛在客戶與銷售機會傻傻分不清楚？

攤開客戶的互動歷程，從對企業的品牌「有印象」開始、逐漸認識提供的產品、進入提案/展示（Demo）、報價與選商、最終確定合作是一個漫長的過程，若能依成熟度將客戶區分為較前期的「潛在客戶」與較成熟的「銷售機會」，將幫助業務人員更好的擬定客戶跟進順序，最大化時間效率。

量化潛在客戶（Lead）的可能性，常透過 B.A.N.T 四大指標：

1. 預算（Budget）：客戶內部已立案，並提列明確預算區間。
2. 決策權（Authority）：確認接洽窗口是否為專案發起／決策人。
3. 需求（Need）：具相對明確的目標或痛點，且可透過執行專案以實現成效。
4. 時間點（Timeline）：專案上線時間點明確、可執行。

掌握銷售機會：流程化管理各大關鍵里程碑

當業務人員判斷特定潛在客戶 B.A.N.T 明確，這時案子就進入銷售機會（Opportunity）狀態。

每個公司都會制定年度目標，並隨著時間推進交付產品或服務後，就會認列「實績」，對公司來說概念等同已出貨/到貨，實際認列進來的收入；而扣除年實績後的年度目標缺口，便是銷售機會管理的核心。

業績缺口又可進一步區分為兩部分：

（一）經常單：舊客戶因有既定信任及合作基礎，固定回購的訂單，業務人員僅需持續維繫，確保客戶在時間內完成訂單即可，這類訂單通常風險小、贏單（Close-won）機率高。

（二）銷售機會：全新客戶或舊客戶新需求等，因可能涉及產品/服務客製化、重新選商、不同決策團隊等不確定因素，是需要業務人員重點經營的案子，也是開頭提到多數 B2B 企業缺乏共同語言的部分。

銷售階段的數量沒有絕對，重要的是企業依據本身的業態定出銷售機會從初期到結案的各大里程碑（Milestone），以及各里程碑的必完成項目，以上方示意的階段舉例：

1. 機會察覺：掌握客戶決策層級與窗口，初步瞭解客戶需求。
2. 機會確認：確定客戶內部立案，與提案時間點。
3. 方案確認：完成提案與報價，取得客戶認可，並開始確認專案範圍與執行細項。
4. 議價談判：確認成交價格、付款條件、與專案開始時間。
5. 合約簽署：雙方法務合約審核，並完成合約簽署。

定義銷售機會的階段與完成項目後，將大幅加速內部的溝通效率，原先每個業務人員主觀認定的階段，將可精確的以內部共同定義的階段進行溝通，主管也能依案子所處狀態直接與業務人員討論，提供所需的必要協助。

銷售預測心法：「顧後」才可「瞻前」

清楚定義階段的好處，除了加速內部溝通效率外，將各階段對應上不同贏單機率（%）後，便能協助企業更好的預估未來的表現，盡早規畫應對策略：

以上面示意圖來說，假設將處於「機會察覺」階段的案子對應 Pipeline 預測類別的贏單率是 10%，因此若機會察覺階段的案子總金額是 100 萬，實際在銷售預測時會納入考量的可能業績為 100 萬* 10% = 10 萬，如此一來將幫助企業以更客觀的方式預測業績表現，並針對未來可能的缺口及早應變。

小結：設定不變，以應萬變

無論是區分潛在客戶與銷售機會的狀態，或定義各機會階段的里程碑與待辦事項，甚至到整體的銷售預測，本篇文章旨在提供身處 B2B 業態的企業，內部業務經營管理的通則，如何設計、定義其中指標，需仰賴企業依照所屬行業特性，經由內部跨部門討論後共同規劃。